13.11.3 主要输出

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。 工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告之间的主要区别，如表13-1所示。 表13-1 工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告的区别 +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 比较项 | 工作 | 工作绩效信息 | 工作绩效报告 | | | 绩效数据 | | | +=========+==========+=======================+=========================+ | 产生于 | 指导与 | 确认范围 | 监控项目工作过程 | | | 管理项目 | 、控制范围、控制进度 | | | | 工作过程 | 、控制成本、控制质量 | | | | | 、监督沟通、控制资源 | | | | | 、监督风险、控制采购 | | | | | 、监督干系人参与过程 | | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 产 | 项 | 间隔一定时间 | 间隔时间 | | 生时间 | 目过程中 | | 较长，定期或特殊需要时 | | | 随时产生 | | | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 主 | 记录 | 反映项目执 | 整个项目 | | 要用途 | 项目执行 | 行和计划之间的偏差， | 层面，更深入或更综合的 | | | | | 项目执行与项目计划的对 | | | 情况 | 支持变更决定 | 比，支持变更或其他行动 | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 回答 | 是什么 | 为什么（why） | 如何解决和预防（how and | | 的问题 | （what） | | how will） | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 使用者 | 项目团队 | 项目团队 | 项 | | | | | 目团队、发起人、高级管 | | | | | 理者、客户及其他干系人 | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ | 示例 | 截至当前 | 截至当 | 截至当前，进度偏差为- | | | 完成了20 | 前，与计划相比，进度 | 2个月，超出控制临界值。 | | | 个模块的 | 落后2个月，主要原因是 | 应加强人员培训，提高技 | | | 研发工作 | 项目所需人员能力不足 | 能，防止进度的继续偏差 | +---------+----------+-----------------------+-------------------------+ 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。工作绩效报告可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表盘、大型可见图表、任务板、燃烧图等形式。

1．仪表盘

仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释，如图13-16所示。 图13-16 仪表盘示例 仪表盘包括信号灯图（也称为RAG图，其中RAG是红、黄、绿的缩写）、横道图、饼状图和控制图。

2．大型可见图表

大型可见图表（BVC）也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是"低科技高触感"。图13-17显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。 图13-17 信息发射源示例

3．任务板

任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态，可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作，如图13-18所示。

4．燃烧图

燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的速度，此"速度"可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如图13-19所示；燃尽图可以显示剩余工作（比如采用适应型方法的项目中的故事点）的数量或已减少的风险的数量。 图13-19 燃起图示例 图13-20是预算临界值设置的例子，超出计划支出率$+ 10\%$的曲线为①，-20％的曲线为②，③代表实际支出。图中显示在1月份，支出超过$了 + 10\%$的公差上限，将触发诊断计划。 图13-20 计划支出率和实际支出率 项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动，诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。