13.5.2 主要工具与技术

1．挣值分析

挣值分析（EVA）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值分析要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVA的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下指标。

• （1）计划值（Planned Value，PV）。计划值是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。PV主要反映进度计划应当完成的工作量，不包括管理储备。项目的总计划值又被称为完工预算（BAC）。
• （2）实际成本（Actual Cost，AC）。实际成本是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用），主要反映项目执行的实际消耗指标。
• （3）挣值（Earned Value，EV）。挣值是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）之积。
• （4）进度偏差（Schedule Variance，SV）及进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）。进度偏差是测量进度绩效的一种指标，可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时，全部的计划值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差最终将等于零。 进度绩效指数是测量进度效率的一种指标，它反映了项目团队利用时间的效率，有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。 SV计算公式：$SV = EV - PV。当SV > 0$时，说明进度超前；当SV＜0时，说明进度落后；当$SV = 0$时，则说明实际进度符合计划。 SPI计算公式：$SPI = EV/PV。当$SPI＞1.0时，说明进度超前；当SPI＜1.0时，说明进度落后；当$SPI = 1.0$时，则说明实际进度符合计划。
• （5）成本偏差（Cost Variance，CV）及成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）。成本偏差是测量项目成本绩效的一种指标，指明了实际绩效与成本支出之间的关系，表示在某个给定时点的预算亏空或盈余量。项目结束时的成本偏差，就是完工预算（BAC）与实际成本之间的差值。 成本绩效指数是测量项目成本效率的一种指标，用来测量已完成工作的成本效率，可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。 CV计算公式：$CV = EV - AC。当CV < 0$时，说明成本超支；当CV＞0时，说明成本节省；当$CV = 0$时，说明成本等于预算。 CPI计算公式：$CPI = EV/AC。当CPI < 1.0$时，说明成本超支；当CPI＞1.0时，说明成本节省；当CPI＝1.0时，说明成本等于预算。
• （6）预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。 在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本AC，加上剩余工作的完工尚需估算（Estimate To Complete，ETC），即：EAC＝AC＋ETC。两种最常用的计算ETC的方法：
• ·基于非典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，这种方法被经常使用。 计算公式为：ETC=BAC-EV。
• ·基于典型的偏差计算ETC。如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时，可以采用这种方法。 计算公式为：ETC＝（BAC-EV）／CPI，或者$EAC = BAC/CPI。$ 上述两种方法都可用于任何项目。如果预测的EAC值不在可接受范围内，就是给项目管理团队发出了预警信号。

  2．偏差分析

  对于不使用挣值管理的项目，通过比较计划成本和实际成本，来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析，以判定偏离进度基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。随着项目工作的逐步完成，偏差的可接受范围（常用百分比表示）将逐步缩小。

  3．趋势分析

  趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况，并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。

  4．储备分析

  在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展，这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本；或者，如果风险事件没有如预计的那样发生，就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备，为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析，可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。

  5．完工尚需绩效指数（TCPI）

  完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index，TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标（如BAC或EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后，就用EAC取代BAC。 基于BAC的TCPI公式：$TCPI = (BAC - EV)/(BAC - AC)。$

  6．项目管理信息系统

  项目管理信息系统常用于监测PV、EV和AC这三个EVA指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间。